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如何打造一支高效团队?——专访英国贝尔宾协会CEO乔·基勒女士

 在电影《复仇者联盟》中,由六大超级英雄“钢铁侠”、“雷神”、“美国队长”、“绿巨人”、“黑寡妇”和“鹰眼”组成的“复仇者联盟”,为了拯救地球的使命组成一个超级团队。虽然他们每个人都有明显的优劣势,但是他们互相之间有着默契的配合,相互扶持终于完成任务。团队角色之父,贝尔宾团队理论创始人梅雷迪思·贝尔宾在创立团队理论时,有一句经典的表述“没有完美的个人,但有完美的团队”。如今,团队型组织正在崛起,如何打造一支高绩效团队?如何让团队内部形成高效协作?


01没有完美个人,但有完美团队

在VUCA时代,商业挑战日益复杂,仅凭借个人已经难以应对挑战,只有借助团队的智慧,搭建一个高绩效团队才能在竞争激烈的商业世界中获得生存。但是在工作中,大家常常发现,一些团队始终干劲十足,业绩出众,而一些团队却矛盾不断,呈现一盘散沙的状态,不同的团队之间为何差异如此巨大?

团队研究专家理查德·哈克曼以及罗杰·施瓦茨认为,团队是由一群角色明确且互相依赖的人员组成,他们为产生某些结果(产品、服务或决定)而共同担责,因此,之所以成为团队,首先成员之间互相配合;第二,成员有一个共同的目标。

在众多研究团队的学术流派中,由英国组织行为学家、英国剑桥产业培训研究部前主任梅雷迪思·贝尔宾博士提出的团队角色理论也是其中的翘楚。英国贝尔宾协会总部位于英国剑桥,拥有深厚的理论基础。在英国亨利商学院经过长达九年半的团队实验和一手研究后,1981年,贝尔宾博士首次在《管理团队:成败启示录》一书中提出了贝尔宾团队角色模型,这本书后来被评价为史上最优秀的50本管理书籍之一。经过12年的应用实践,1993年,贝尔宾博士出版《团队角色—在工作中的应用》,并且,贝尔宾博士一直坚持修订至今。
 

贝尔宾团队理论认为,在团队中,每个成员都具有双重角色——工作角色和团队角色。工作角色是由个体的专业知识和专业技能决定,是工作任务赋予个体的角色;团队角色是由个体的心智能力、性格、价值观和动机等所决定的,是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特征模式。一支结构合理的团队应该拥有九种团队角色,包括鞭策者、执行者、完成者、外交家、协调者、凝聚者、智多星、审议员和专业师。

如何理解这些团队角色?此次受访的乔•基勒女士(以下简称乔)拿着手上的小册子开始讲解起来,贝尔宾团队角色衡量的是行为而不是个性,团队角色是指个体在群体内的行为、贡献以及人际互动的倾向性。在一个团队中,根据行为特征,一个人往往表现出一两个明显的特质,这九个团队角色在团队中起着互为补充的作用。

这九个角色按照不同的行为特征也分成三个类型,智多星、审议员、专业师属于思考型,思考型人才主要承担智囊团的作用;外交家、协调者、凝聚者属于社交型,社交型人才主要善于人际关系,鼓舞人心;执行者、完成者、鞭策者属于行动型,行动型人才有着强大的行动力,能够将理念落地为行动。这九种角色与团队规模无关,在很多情况下,一个团队成员要承担多种角色,团队角色需要进行动态的协调。

乔说:“很多人都在好奇,贝尔宾有何种魔力,员工的平均工作年限都在十年以上,我已经在贝尔宾工作了近二十年。其实,我在贝尔宾历任不同的职务,也在不断变化团队角色,担当过‘协调者’、 ‘鞭策者’、‘外交家’等不同角色。”在乔看来,‘协调者’这一角色最具挑战性,因为和不同类型的人进行沟通,需要具备不同的沟通技巧,也要了解不同的背景文化。在转换不同的角色时,个人也在不断学习与成长。

02合格并非合适

如今,企业在加速发展的过程中,对于优秀人才的渴求也非常高,但是人才进入企业后,却发现人才工作效率低,无法融入团队,人才流失率非常高。到底是人才出现问题,还是招聘中出现了问题?

乔说:“可以想象下,业务经理们对于人才招聘速度提出了更高的要求,招聘负责人往往根据候选人的简历来判断人才,比如是否毕业于知名院校,是否具备相关工作经验,评估各种可视化的证书,却往往忽略了人的关键行为、价值观,忽视了人才属于哪种团队角色,能否弥补现有团队中的协作不足,能否融入到团队中。因此,在招聘中,人才常常是‘合格’的,但却并不适合现有的团队,也没有形成一支角色平衡的团队。”

乔以自己为例子,说道:“刚进入贝尔宾时,我并没有在此领域的工作经历,但在贝尔宾看来,企业需要让合适的人才上车,现有的能力固然重要,但是人才未来是否有潜力不断发展,是否具备足够的热情也非常重要。”正是出于这些方面的考量,乔最先在贝尔宾从事市场工作,在英国和世界各地建立贝尔宾品牌。经过系统化的培养,乔在组织内部不断晋升,从一名普通员工成长为英国贝尔宾协会的合伙人。

在招聘过程中,这种本质层面的东西并不容易测量,但是一个仓促的招聘决策会给企业造成不小的损失。在招聘团队成员时,应首先分析团队已有的团队角色,确定所需的团队角色,通过在招聘过程中对团队人选角色胜任力的考察,甄选出合适的团队成员。招聘者可以引入更多的测评工具,也可通过一些开放式问题来招聘人才。企业若要寻找 ‘智多星’人才,可以通过向人才提问更多具体的问题来考察人才,譬如‘你遇到的一次挑战是什么,你又是如何解决的’。根据临时任务,组织常常组建新团队,在招聘中也可应用团队测评工具,搭建一支角色平衡的团队,尤其是打造多样性团队时,更要考虑到性别、年龄、价值观、技能、团队协作等方面的因素,才能打造一支高效的多样化团队。

乔总结说道:“贝尔宾作为团队工具,独到的地方在于诊断团队,发现团队的优势和特质,找出目前团队能力与未来的差距,为团队针对性的培养、储备未来人才。同时,贝尔宾报告包括自评和观察者反馈,让团队成员能够更好地认知自身,形成充分信任的关系,为了共同的目标而前进,形成高绩效团队。贝尔宾团队测评工具也可应用于团队管理、团队协作、团队领导力,更可以应用于团队教练,帮助管理者知人善任,将合适的人放在合适的位置上。”

03团队成员配置的动态平衡

贝尔宾对团队角色配置进行了深入的研究,乔介绍说:“在创建团队时,不仅要关注每个成员的能力,更应该注重成员间的合理组合和角色搭配,就如中国俗语所说,一个好汉三个帮。一个高效团队,需要拥有9种团队角色,但是实际工作中,由于团队的规模和工作任务的不同,这九种角色不一定由九个人承担,每个人也并不只是扮演一种角色,有些人可以同时身兼1-2种角色,团队角色之间能够互相补充,达至平衡的团队才是最终目的。” 

贝尔宾团队理论认为,在团队发展中,也要注重团队的动态平衡。动态平衡是指当团队中缺失某一团队角色时,原有内部成员能主动承担起缺失的角色,保证团队角色平衡,促进团队发展。例如,有时团队会缺少一两个关键角色,例如缺少“鞭策者”这一关键角色,这就需要从团队内部挖潜,寻找可以将“鞭策者”角色进一步发展和发挥出来的成员,来承担一部分“鞭策者”的角色。又如,当一个团队中“鞭策者”的角色过多时,也需要引导部分团队人员更多发挥其他角色,让内部成员进行团队角色转换,让团队人才配置更加平衡。 

谈到个人能否顺利转变角色,乔说道:“对于个人而言,如果只是在较短的时间内进行转变,同时也能得到团队支持,这是较为容易进行转变的。但是如果转变需要历经一个长期的过程,这就不太容易实现;如果一个人在转变角色的过程中,如果发现自身有转变的潜力,这就像为人才打开了一个新的世界,也可以激发人才新的动能。”

04团队的“两个披萨原则”

如今,层级简单、管理灵活的扁平化组织已经成为企业进行组织变革管理必然趋势,越来越多的企业通过把团队拆分成小团队的形式,减少团队层级,缩短决策时间。在扁平的小团队中,成员之间没有上、下级关系,并通过频繁、密切的沟通交流达成一致,共同做出决策。但是当多种意见相持不下时,共同决策模式不仅可能影响决策效率,也可能损及团队和谐,这也是许多组织常常会遇到的问题。在乔看来,如果组织或团队内部发生争论,并不一定就是坏事,这从另一个方面表明这是一个健康的组织,因为没有争论也意味着组织内部一潭死水,争论往往催生出新的创意与灵感。

当然争论过多也会影响决策,乔继续解释说:“在分配工作时,首先需要思考的一点是这一任务适合团队还是个人完成?在一些情况下,一项工作并不需要过多的人员参与,由1-2个人去负责即可,因此不会形成一个团队,也不会产生过多的分歧。但是,随着任务或者工作的复杂性越来越高,这一任务需要团队协作才能完成,那么此时创立团队就更合适。当然,不同的成员在团队创立初期可能会产生一些争论,当团队出现不同的意见时,需要领导者能够从全局角度协调关系,收集丰富的信息,做出正确的决策。当团队进入稳定发展时期,成员之间也会有更高的默契程度,争论也会自然的减少。在快速决策的时代,团队更需要拥有平衡的角色配置,收集多方面的意见,在决策正确的基础上追求极致的快。”

从乔的个人观点而言,一个团队成员的数量不能超过6个,一旦过多就会造成过多的干扰,出现过多不一样的声音,这就会影响到团队的决策速度,这就像亚马逊CEO杰夫·贝索斯提出的两个披萨原则:“如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队,那么这个团队可能就显得太大了”。因此,团队成员设置也要精心设计,能够达到快速决策,但同时也要兼顾到决策的正确性,避免操之过急造成损失。

05人力资源部门的真正价值:打造高效团队,助力团队成功

阿里巴巴的创始人马云曾说,他最大的任务就是让合适的人聚集在一起做伟大的事情。对于贝尔宾来说,终极目标是帮助企业有效招聘人才,建立高效协作的团队,并让团队成员各司其职,最大化发挥团队价值,这也是人力资源部门的重要使命之一。人力资源部门也要为业务发展不断提供优秀人才,发挥战略价值。因此,人力资源部门可以利用多种测评工具来实现人才的优化配置,在团队中实现角色的平衡设置,从而打造一个高绩效团队。 

乔对此还进行了详尽的解释:“企业招聘部门需要在不同的商业环境下,灵活设置团队角色,才能适应市场环境的变化。以诺基亚为例,诺基亚曾经是智能手机行业的霸主,却从曾经的巅峰坠落,这背后的原因,也可以从团队角色分配来管窥测豹。在我看来,他们的团队中缺少‘外交家’的角色,忽视了对于整个手机行业发展趋势以及对于竞争对手信息的收集,正是忽视了整个手机行业发展的大趋势,也没有辨识到未来存在的风险,种种原因都导致了诺基亚错失发展时机。” 

此外,企业在招聘人才时有时会更加青睐一些固定的团队角色,比如更加偏好‘执行者’角色,但是当整个经济环境发生剧烈变化,人才招聘也需要进行转型,需要为团队招聘到可以抵抗不确定性的人才,才能避开风险。

未来,团队型组织将会崛起,组织架构更加扁平化,每一个员工其实都是CEO,权利的流动不再呈现自上而下的趋势,在团队型组织中,团队成员需要具有更多自主性与主动性。同时,团队领导者需要具备一定的领导力,能够激励人才与发展人才。乔开心地说道:“对于贝尔宾来说,迎来了一个最好的发展时代,基于团队理论,让合适的人才进入团队,并帮助不同的人才真正地认识自己,认清自己的优势和劣势,理解团队成员之间的差异,在此基础上建立更好的协作关系,实现团队的成功。”
 

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