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浅谈团体迷思对团队行为的影响

 

 
“如果所有人想法都一样,就意味着没有人在思考。”
——沃尔特·利普曼
当团体对于凝聚力与一致性的追求限制了其创造性和多样性时,它破坏团队解决问题和决策能力,压抑团体内个人的道德准则。这时候会产生团体迷思(也译作群体迷思、团体盲思,英文:Groupthink)。这个情境,而非个人特征,成为了行为的主要驱动因素,伴有潜在的危险后果。
这一概念最先由心理学家欧文·贾尼斯于1972年提出,他将其定义为:
一个富有团队精神的团体,成员为维护团体的凝聚力,追求团体和谐与共识,忽略了最初的决策目的,因而不能根据实际情况进行周详评估的思考模式。团体迷思指的是由群体内压力导致的精神效率、现实检验和道德判断的退化。”

 

问题在于,团体迷思是潜伏的,它可能来自于一个明显正面的地方。
 
团体迷思来源于凝聚力。当我们有共同的兴趣、想法和目标时会产生团体迷思,它常常是组织努力寻求团队或部门内部和谐的焦点。但是过度的团体迷思会导致欣赏一致性而非多样性的团队文化。
团体迷思来源于发现固定模式的倾向和复制成功的动力。招聘中的克隆(导致组织的同质化)是一个常见的例子。
团体迷思来源于取悦他人的欲望。我们对权威的服从在童年和教育过程中已经根深蒂固了。如果我们认为权威是合理的,我们中的大多数人都会准备好与权威共事。我们取悦老板的欲望是一种可以令人理解的行为动因,本能地自然而然产生。
 
 

 
其他因素亦会使团体倾向于形成团体迷思。
 
如果团体是孤立的,则更容易维持现状、拒绝外界观点。团体不去咨询专家意见,而且即使专家提供了意见,在处理这些信息时会存在选择性偏见。不愿意墨守成规的人将被拉到一条线上。团队成员们不再提出疑问,造成一种大家都同意的错觉。“他们和我们”的心态开始盛行,并对“反对派”形成成见和贬低。
如果领导者是咄咄逼人的,不惜一切代价追求成果而对方法不管不顾,那么“为达目的不择手段”这一观念将始终影响着团队。
如果在做决定时没有协议提供检查和制衡,人们就会开始觉得自己不可战胜,并以成功为名义挑战过多风险。《纽约时报》记者布鲁克•拉尔默(Brook Larmer)描述了在金融危机前银行业存在一段“有罪不罚”的时期,某些群体认为自己凌驾于法律之上,在追求目标的过程中忽视了自己的道德操守,进而采取了应受谴责的行为。 
那么,关键是什么呢?一个团队在什么时候变成一个团体?团队心理是如何变化的,对个体行为又有什么影响?当追求一致性的驱动力根深蒂固时,我们如何防止“团体迷思”?
 
 

是时候对你的团队和团体进行健康检查了吗?
 
您的组织如何定义“团队”?为了捍卫这个定义,并将团队和团体区分开来,组织还可以做些什么?如何防止团体迷思和培养行为多样性,同时促使大家一起有效工作?
•第一步是确定团队目标——团队要达成的目标是什么?
•谁应该参与其中?这是贝尔宾的切入点,因为您需要寻找行为贡献和多样性,而不仅仅是职位和地位。
要组建一个平衡、多元化的团队,您需要理解个人行为
•因此,下一步是要求每位潜在成员完成一份贝尔宾自我认知测评,并从同事那里获得反馈
•之后,您可以生成一份贝尔宾团队报告,让您发现潜在的优势与劣势,并探索团队中的行为多样性
•这些信息可以帮助您告诉大家——我们的团队是如何运作的,应该如何分配任务和责任。
作者:Victoria Bird ,贝尔宾全球研发总监
Victoria毕业于英国剑桥大学三一学院。目前在英国剑桥贝尔宾协会总部管理开发团队,负责产品的开发技术战略。她喜欢研究和写作,撰写文章、网络内容和文献综述
 

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